Lo que puede aprender de los oficiales de cumplimiento expertos

Una de las principales quejas de oficiales de cumplimiento en foros y congresos especializados en prevención LA/FT es que las áreas comerciales y otras opacan la función de cumplimiento porque la catalogan como ‘enemiga de los negocios’. Para hacer frente a esta situación, Isabel Pérez sugiere ‘‘capacitar a los colaboradores en temas de sanciones normativas por incumplimiento a la norma, mostrando casos reales de compañías que han sido sancionadas’’. ‘‘Lo primero es que los oficiales de cumplimiento sean consciente de su rol en la compañía, partiendo del hecho de que el sistema de prevención de LA/FT es transversal a todos los procesos ejecutados en la empresa incluido el frente comercial’’, señala Liliana Alvis. Para lograrlo la experta recomienda a sus colegas hacer partícipes a las distintas áreas ‘‘en la elaboración y ejecución del programa, de tal manera que para estas sea claro que el oficial de cumplimiento es un aliado que busca acompañarle para cumplir de forma segura y confiable con sus objetivos de negocio’’. A su turno, Orlando Bolívar señala que los nuevos oficiales de cumplimiento deben tener como regla número uno decirle a las áreas comerciales ‘‘que somos un apoyo para el conocimiento del cliente en la generación de negocios y mantenimiento de clientes, para salvaguardar y proteger a la empresa y a sus funcionarios de clientes deshonestos por todo concepto. Somos parte de las utilidades del negocio’’. Un oficial de cumplimiento de la oficina de representación de un banco extranjero, que pidió no se citara su nombre ni el de su entidad, afirma que ‘‘los retos de la función de cumplimiento son: hacer entender que el cumplimiento es una realidad en la organización y que existen situaciones que pueden acarrear consecuencias de tipo civil y responsabilidad penal, no solo para la empresa sino también para el empleado’’. El oficial agrega que ‘‘las áreas comerciales deben estar regularmente  informadas y actualizadas respecto de las consecuencias acerca de conductas ilegales o incluso antiéticas’’. Con base en su experiencia, Alexander Devia afirma que ‘‘se debe ir siempre de la mano con estas áreas, logrando hacerles claridad sobre el beneficio mutuo tanto en lo económico como en lo reputacional. Las cifras de detección y mitigación de riesgos por parte del área de cumplimiento deben estar siempre alineadas con el logro de la meta comercial y con el cumplimiento del plan estratégico’’. Algo en lo que coincidieron varios de los oficiales entrevistados fue en que una buena forma de construir cultura es a través de los incentivos. Por ejemplo, Isabel Pérez propone ‘‘crear un espacio en la organización en el cual los colaboradores realicen actividades donde deban aplicar las políticas. Pueden ser por equipos o áreas de trabajo y quien obtenga mejor puntaje recibiría un reconocimiento’’. Devia recuerda que en la mayoría de entidades los empleados de las áreas comerciales reciben comisiones por su buena labor en el ingreso de nuevos clientes e incremento de ventas y que en este sentido sería pertinente ‘‘que ese cumplimiento de ventas se encuentre inmerso dentro de buenas prácticas para obtener los clientes que se merece la compañía’’, incluso agrega que ‘‘el incumplimiento de los procedimientos de vinculación, registro de data y actualización de información deberá ser un indicador que incremente o disminuya la comisión que los comerciales y cargos relacionados con clientes puedan llegar a recibir’’. Foto infolaft

Siempre hay que conocer las contrapartes

El numeral 5.2 de la Circular 100-000005 de 2014 señala que ‘‘la debida diligencia en el conocimiento de los clientes o contrapartes será implementada a la medida de cada empresa, es decir, según las características particulares del negocio y la forma de comercialización de los bienes que produce o de los servicios que presta’’. En consecuencia, se puede leer que habría contrapartes o clientes que no sería necesario conocer. Ante esto, Isabel Pérez considera que en la prevención LA/FT ‘‘siempre debe existir la necesidad de conocer a la contraparte’’, mientras que Alexander Devia sostiene que la tarea se debe hacer con todas las contrapartes, ya que no conocerlas ‘‘se compara con el hecho de no querer adquirir el Soat, justificado en el evento de que durante el año anterior nunca lo utilicé’’. Con ellos coincide Liliana Alvis, quien considera que ‘‘la empresa debe tomar consciencia de que conocer a su cliente, proveedor o tercero, es un factor determinante para el crecimiento, fortalecimiento y expansión del negocio, pues contar con esta información le va a permitir generar nuevas ofertas de productos y servicios que en últimas buscan fidelizar a sus clientes con la compañía. La obligación de conocimiento del cliente que trae el sistema de prevención LA/FT es la formalización de una buena práctica que debe ser inherente a cualquier tipo de negocio’’. A su vez, el oficial de cumplimiento de la oficina de representación argumenta que ‘‘conocer al cliente es una responsabilidad dentro de la gestión comercial. Su conocimiento me garantiza satisfacer sus necesidades y poder generar un valor agregado. Conocer a mi cliente fortalece mi relación para poder superar sus expectativas con los productos o servicios de la empresa’’.

Capacite a todo el personal

Hablando ya del importante tema de la capacitación al personal en prevención LA/FT, el numeral 4.6 de la Circular 100-5 dice que ‘‘la empresa deberá brindar capacitación, de la forma y frecuencia que esta determine, a aquellos empleados que la sociedad considere deban ser capacitados con el fin de dar cumplimiento a la política de autocontrol y gestión del riesgo de LA/FT’’. Al igual que en el numeral anterior se podría entender que habría empleados a los que no sería necesario capacitar. En este sentido, la respuesta de los oficiales de cumplimiento es que todo el personal debe ser capacitado. Isabel Pérez señala que ‘‘para obtener una exitosa prevención LA/FT es importante contar con el 100% de las áreas de la compañía sin ninguna excepción. El trabajo en equipo es vital para lograr los objetivos de prevención’’. Orlando Bolívar y el oficial de cumplimiento de la oficina de representación van un poco más allá y sostienen, respectivamente, que ‘‘el desconocimiento de un funcionario a la hora de aplicar procedimientos LA/FT contamina a otros’’ y que ‘‘capacitar significa poder transmitir con un lenguaje claro y sencillo mi visión, misión y valores de la compañía”. Por su parte, Alexander Devia considera que ‘‘la cadena siempre se rompe por el eslabón más débil y esta frase encaja perfectamente en el hecho de que una entidad no puede llegar a ser competitiva si sus áreas no están alineadas con el objetivo estratégico conversando el mismo idioma’’. Según Liliana Alvis, ‘‘gran parte del éxito de un programa de cumplimiento está en el compromiso de los colaboradores’’ y para ello es necesario denotar ‘‘el papel fundamental que cada uno de ellos desempeña en la cadena de control para prevenir que eventos de lavado de activos se materialicen en la compañía, de ahí la importancia de garantizar que todos y cada uno de los funcionarios cuenten con las herramientas suficientes para detectar, prevenir y controlar eventos de riesgo en la entidad’’. Foto por Cybrarian77 vía Flickr

¿Cómo hacer la debida diligencia en las PEP?

Alexander Devia y Raúl Carrascal resaltan la importancia del formulario de vinculación. Según Carrascal, la entidad ‘‘debe contar con formularios que permitan la captura de datos de personas con este perfil y en lo posible tener herramienta de identificación de quienes puedan ser considerados como tal, y registro en un sistema de manera que se puedan definir montos y frecuencia de las transacciones para hacerles seguimiento con una mayor periodicidad’’. Devia, por su parte, aconseja que ‘‘si se capturan datos en formularios hay que garantizar en la entrada de esta información una lógica de campos que responda rápidamente a este interrogante, utilizando campos abiertos como ocupación, cargo, nombre de empresa y tipo de actividad económica’’; además, si en la relación el cliente obliga a la entidad a recibir frecuentemente altas sumas de dinero ‘‘es imprescindible exigirle a esta persona documentos tales como autorizaciones para el manejo de ciertos rubros, certificados de posesión, entre otros’’. Isabel Pérez y Orlando Bolívar creen que la debida diligencia en las PEP se puede mejorar con capacitación y tecnología. Según Pérez, se debe ‘‘capacitar a los comerciales en reconocimiento de PEP para que al momento de la venta del producto no haya confusiones entre el cliente y el asesor, se debe contar con herramientas de autorización para la vinculación de PEP por parte de un nivel jerárquico superior y es adecuado realizar seguimiento periódico a las transacciones de los clientes marcados como PEP’’. Bolívar sugiere a las empresas obligadas por la Circular 100-5 ‘‘tener una buena herramienta automatizada de monitoreo de personas y realizar investigaciones sobre las PEP en forma objetiva’’. Vale la pena señalar que las entidades podrían complementar sus procesos de debida diligencia con las bases de PEP ofrecidas en el mercado, las cuales pueden ayudar a clasificar de mejor forma la información.

Después de montar el sistema, ¿cada cuánto se debe revisar?

Si bien al interior de cada entidad obligada a cumplir con la Circular 100-5 se debió construir una política previa antes de aprobar e implementar el sistema de autocontrol y gestión de riesgo de LA/FT, para que este funcione es necesario hacerle revisiones periódicas y los ajustes a los que haya lugar. Es decir, hay que hacerle seguimiento. El numeral 4.3 de la Circular señala que el oficial de cumplimiento es la persona responsable de la ejecución y seguimiento del sistema, razón por la cual debe presentar informes al representante legal con la periodicidad que establezca la empresa. Con ese insumo de base el representante legal tiene que rendir un informe a la junta directiva o al máximo órgano de control sobre ‘‘la implementación, desarrollo y avances del sistema’’. Entonces aquí surge una pregunta para el oficial de cumplimiento: ¿cada cuánto debe revisar su sistema? De acuerdo con lo afirmado por Raúl Carrascal durante la entrevista, ‘‘cuando se comienza con un nuevo sistema de prevención LA/FT se hace necesario verificar en períodos cortos el modelo, hacerle ajustes a las reglas, [teniendo en cuenta] la coherencia con la realidad del negocio y la generación de falsos positivos’’. Isabel Pérez, Orlando Bolívar y el oficial de cumplimiento de la oficina de representación coincidieron en que las evaluaciones se deberían hacer cada seis meses. Por ejemplo, Pérez argumenta que durante la etapa de implementación el sistema debe revisarse cada tres meses para identificar falencias e implementar mejoras y ‘‘una vez se encuentre implementado debería revisarse cada seis meses con el fin de fortalecer el sistema’’. Su colega de la oficina de representación sostiene que ‘‘el control y monitoreo son necesarios para cualquier sistema LA/FT, estos son garantía para que los procedimientos sean efectivos. Dependiendo del riesgo, nuestra experiencia sugiere que las evaluaciones se realicen semestralmente’’. Al ser consultados, Liliana Alvis y Alexander Devia coincidieron en que la evaluación del sistema del sistema no se puede limitar a un periodo de tiempo. De acuerdo con Liliana Alvis, ‘‘teniendo en cuenta que los negocios y el mercado son dinámicos, el sistema de prevención de LA/FT también debe serlo, de manera que los controles aplicados siempre estén a tono con los procesos, pues es una manera de determinar su efectividad. En este sentido la verificación de la eficacia del sistema no puede estar condicionada por un factor de periodicidad sino por la variación en los diversos factores constitutivos del negocio’’. Mientras que Devia señala que la definición de tiempos debe depender ‘‘de los resultados que arrojen las evaluaciones y seguimientos de los riesgos, los controles e incluso del tipo de operaciones que se puedan tener con los clientes para evaluar perfiles de riesgo’’; así mismo, agrega, ‘‘esto está atado al ritmo o velocidad con la que la entidad ejecuta sus negocios. Lo cierto es que estas acciones deben llevar al mantenimiento o cambio de los procedimientos para evaluar nuevos controles e identificar nuevos riesgos’’.

¿Cómo identificar áreas de riesgo?

El diseño de la política y la implementación del sistema de autocontrol y gestión de riesgo LA/FT deben ir acordes con las características propias del negocio y de la entidad, y por ello una de las tareas más relevantes es la de identificar aquellas áreas que representen mayor riesgo de lavado de activos y financiación del terrorismo. Según Alexander Devia y Raúl Carrascal, para hacer una buena categorización del riesgo es necesario conocer el negocio. Carrascal argumenta que se debe ‘‘entender el contexto del negocio, es decir: cómo, con quién y en dónde se opera y los detalles de los procesos de negocios con clientes, accionistas y proveedores’’ para poder hacer una buena identificación de áreas de riesgo. Devia, a su vez, considera que ‘‘del conocimiento que se tenga de su negocio, basado en una clasificación (segmentación) de clientes, se podrá determinar hacia dónde se deberán dirigir los monitoreos de las operaciones que realicen los clientes, esto principalmente enfocado en la transaccionalidad de los clientes’’. Además, recuerda que por medio del criterio de expertos se puede evaluar el riesgo en productos y zonas donde se mueven dichos clientes. Isabel Pérez sugiere a los nuevos oficiales de cumplimiento establecer niveles de riesgo (alto, moderado, medio, bajo) de las fuentes de riesgo identificadas y acompañar la evaluación de riesgo de los líderes de cada área. Mientras que Orlando Bolívar considera necesario utilizar una metodología como Basc, ISO 31000 o el modelo de Negocios Responsables y Seguros, entre otras.

Consejos generales de oficiales para oficiales

La última pregunta planteada  a los oficiales de cumplimiento invitados, a quienes infolaft agradece su generosa participación, fue: ¿hay algún consejo, recomendación o mejor práctica adicional que quiera sugerir a sus colegas del sector real? Isabel Pérez hace hincapié en la importancia de que ‘‘el oficial de cumplimiento esté constantemente actualizado en temas de prevención, tenga creatividad para transmitir las políticas de prevención LA/FT al interior de la Compañía, sea un gestor de prevención, cuente con un equipo calificado y se apoye en las herramientas tecnológicas’’. Por su parte, Raúl Carrascal considera que los nuevos oficiales de cumplimiento deben ‘‘estudiar y tener claro el alcance de la responsabilidad, siendo muy equilibrados entre el cumplimiento y el desarrollo del objeto social de la entidad’’. El oficial de cumplimiento de la oficina de representación señala que ‘‘la principal sugerencia es  generar una cultura de cumplimiento dentro de toda la organización. Esta cultura debe fomentar valores básicos que lleven a los empleados a creer que actuar honesta e íntegramente hace parte del camino adecuado. Los mensajes claros y sencillos son los que harán la diferencia’’. Liliana Alvis indica que los oficiales deben participar activamente en el diseño de los nuevos negocios buscando una efectiva administración del riesgo, establecer canales de comunicación efectivos con la alta dirección de la compañía y la junta directiva, generar mecanismos de retroalimentación permanente sobre el entorno del negocio y del panorama de riesgo, y establecer planes de acción basados en el riesgo real del negocio. Finalmente, Alexander Devia manifiesta que ‘‘es importante que las buenas prácticas mencionadas como controles a procedimientos se puedan convertir en políticas de cumplimiento de la institución, transversales a todos los procesos de la empresa y que esas buenas prácticas hagan parte del plan estratégico de la entidad. Con ello se evita desgastes y se facilita la labor de control que los oficiales de cumplimiento ejercemos para el bien de la empresa y patrimonio de los accionistas’’.