Ecopetrol, junto a otras seis compañías y la Secretaría de Transparencia, realizó el ‘Primer Foro de Ética y Transparencia del Sector de Hidrocarburos’. El evento se configuró en una interesante experiencia en la que oficiales de cumplimiento y varios expertos conversaron sobre los principales riesgos de lavado de activos y corrupción, además de las mejores prácticas para afrontarlos. A continuación, un resumen detallado.

 


 

 

¿Cómo mitigar el riesgo de LA en el sector hidrocarburos?

 

El sector hidrocarburos es atractivo

Gilmar Santander, fiscal de la Unidad Nacional para la Extinción de Dominio y contra el Lavado de Activos, afirmó que ‘‘el sector de hidrocarburos es atractivo para los lavadores porque genera confianza, goza de un gran prestigio en los mercados y maneja altas sumas de dinero. Eso lo hace llamativo para el delincuente’’.

Otro elemento que lo hace interesante para los delincuentes, según Santander, es que muchos negocios manejan dinero en efectivo, entre ellos las bombas de gasolina. ‘‘No creo que haya un sólo fiscal en la Unidad contra el Lavado de Activos que no tenga afectada o pretenda aplicarle la acción de extinción de dominio a una bomba de gasolina’’. Con esto no se siembra un estigma, pero si se lanza una alerta.

Por otra parte el Fiscal recordó la teoría de las ‘ventanas rotas’. Sucede que hace varios años un psicólogo decidió hacer un ejercicio para comparar el nivel de delincuencia en una zona marginal de Nueva York y en un área muy exclusiva de California. Para hacerlo puso un vehículo en cada una de las mencionadas zonas.

Al cabo de varias horas el vehículo puesto en la zona marginal de Nueva York estaba desvalijado –como era de suponerse– mientras que el carro ubicado en la zona exclusiva de California estaba intacto. Hasta allí los resultados eran los esperados. Sin embargo, el psicólogo decidió romper una ventana del carro que estaba en California para observar qué ocurría. Pues aconteció que las personas de ese sector comenzaron, poco a poco, a hurtar toda clase de elementos del vehículo.

En consecuencia los dos vehículos, al cabo de varios días, estaban completamente desvalijados. La teoría del psicólogo fue que las personas del sector exclusivo al ver la ventana rota sintieron que nadie cuidaba de éste, por lo que procedieron a robar. Aquí –a manera de reflexión– les preguntó a los asistentes: ¿será que en sus entidades hay personas que ven ventanas rotas?

Si se refuerzan los controles, y además se hacen visibles, posiblemente nadie se arriesgue a delinquir.

 

Cuidado con la zona gris: Lozano

Alberto Lozano, director de InfoLAFT y gerente de Lozano Consultores, comenzó su intervención en el Foro de Transparencia recordando que hasta hace algún tiempo la tarea de prevenir el lavado de activos era exclusiva de los bancos, sin embargo, en los últimos años ha aumentando la conciencia en las empresas del sector real.

Según él, hasta hace varios años ‘‘las cosas eran en blanco o en negro’’. ‘‘Las personas no hacían negocios si sabían que su socio era un delincuente, pero si se trataba de un empresario obviamente lo hacían. Eso era relativamente fácil, en blanco y negro. Pero ahora sucede que no es tan fácil identificar al bueno del malo’’. Con esto significó que el lavador de activos se ha convertido en alguien preparado, abandonando el arquetipo creado por la televisión.

 

(De izq a der) Alberto Lozano, director de InfoLAFT; Recaredo Romero, presidente de Kroll Colombia; y Luís Edmundo Suárez, director de la UIAF. Foto: Oficina de Prensa Ecopetrol.

 

Otro de los puntos interesantes de su conferencia fue el planteamiento de la ‘‘zona gris’’. De acuerdo con Lozano, una zona gris es aquella en la que se ubican las personas que tienen alguna clase de vínculos con delincuentes, tales como familiares o amigos. ‘‘Allí no hay certeza, no sabemos si realmente son delincuentes o no’’, toda vez que el sólo hecho de ser allegado a un delincuente, no convierte a un individuo en tal. ‘‘Pero lo que si es cierto –agregó Lozano– es que esa zona gris es cada vez más grande’’.

Para hacerle frente a este riesgo, recomendó adelantar un riguroso proceso de debida diligencia. ‘‘Es la única forma de disminuir la zona gris’’, apuntó.

 

Consejos prácticos

Al finalizar su intervención, Alberto Lozano les entregó las siguientes recomendaciones a los asistentes para mitigar la amenaza del lavado de activos:

  1. Para combatir el lavado de activos, se tiene que saber en qué consiste el lavado de activos.
  2. El lavado de activos no sólo se da por narcotráfico.
  3. Se deben usar bien las listas (la lista Clinton no es un directorio de lavadores, hay mucha gente condenada por LA que nunca estuvo allí. Esta herramienta ayuda, pero no lo es todo).
  4. No subestimar al lavador (todo el mundo cree que puede distinguir al lavador gracias al estereotipo de las telenovelas y no es así. El delincuente se ha sofisticado).
  5. Tener en cuenta el riesgo reputacional (muchos abogados de compañías no implementan controles porque sostienen que determinadas normas no les aplican. Se debe recordar que el riesgo reputacional siempre es peor que una sanción).
  6. Luchar contra el lavado de activos no sólo es asunto de bancos (la DIAN, por ejemplo, tiene una norma que aplica para comercio exterior. Muchos no cumplen normas porque no las conocen).
  7. No se debe descuidar el tema de financiación del terrorismo (las compañías se deben capacitar en este importante asunto, que se descuida un poco ante la problemática del lavado de activos).
  8. Luchar contra el lavado de activos no es de una sola persona (las organizaciones deben contar con un sistema de cumplimiento y una cultura entre sus empleados. La tarea no sólo es del oficial de cumplimiento).

 

¿Cómo hacer investigaciones en el marco del cumplimiento?

Recaredo Romero, presidente de Kroll Colombia, señaló que las investigaciones internas de las empresas son parte fundamental de un programa de cumplimiento eficaz. ‘‘Si bien las investigaciones tienen una carga reactiva porque buscan saber qué sucedió, también son preventivas en la medida que permiten conocer cómo se hizo la operación de lavado para evitarla en el futuro’’.

Romero estuvo de acuerdo con el fiscal Gilmar Santander acerca de que el sector hidrocarburos es vulnerable para lavado de activos ‘‘por la cantidad de dinero que maneja’’. ‘‘El ritmo al que crece el negocio, no es el mismo al que crecen los controles. A eso se le debe prestar atención’’.

Según sostuvo, es necesario que las compañías amplíen la debida diligencia con los proveedores, entendiendo que la dinámica del negocio en muchas ocasiones las obliga a establecer alianzas con empresas que no conocen.

También sugirió usar la información de las redes sociales. ‘‘Allí las personas suben fotos de viajes, hablan de su trabajo y hacen públicas sus relaciones con otras personas. Sin duda, son una gran fuente’’.

Finalmente, recomendó informar a los funcionarios que hacen denuncias de casos de corrupción u otros delitos sobre el avance de las mismas. ‘‘No hay nada peor que atreverse a revelar una irregularidad y sentir que no sirvió’’. Si se dan respuesta las personas entenderán que si hay procedimientos.

 

 

Desafíos para aplicar regulación nacional e internacional contra la corrupción

 

Se deben aplicar controles

Héctor Manosalva, vicepresidente Ejecutivo de Exploración y Producción de Ecopetrol, reconoció que el negocio de los hidrocarburos ‘‘es complejo’’ porque se desenvuelve mayoritariamente en zonas de riesgo.

Según él, las compañías deben estar preparadas para hacer frente a las amenazas que representan el fraude, el lavado de activos y la financiación del terrorismo. Para lograrlo, se deben ‘‘asegurar los controles internos y fortalecer en trabajadores y contratistas una cultura de transparencia por convicción’’. ‘‘Los códigos de ética que todos tenemos deben volverse una realidad e incluso un requisito para aquellos que quieren trabajar con nosotros’’.

 

Héctor Manosalva, vicepresidente Ejecutivo de Exploración y Producción de Ecopetrol. Foto: Oficina Prensa Ecopetrol.

 

Por otra parte, Manosalva afirmó que ‘‘la ética no debe verse solamente como un plus reputacional, ya que también permite que los recursos de la empresa no se desvíen y se usen para lo que están destinados’’.

 

Independence y el estatuto anticorrupción

Felipe Nariño, coordinador Legal y encargado del Programa de Cumplimiento de Independence, indicó que en su empresa –al igual que en Ecopetrol– están convencidos de que la prevención tiene que ser cultural, es decir, arraigada en cada uno de los trabajadores.

‘‘Considero que si algo fue importante en el estatuto anticorrupción fue que fijó el principio de corresponsabilidad, según el cual todos debemos aportar para luchar la corrupción. Esa norma involucra al sector privado y nosotros como empresa debemos diseñar mecanismos que nos permitan combatir el fenómeno’’. Nariño agregó que ya no se puede tener un rol pasivo.

Independence ha fijado como principio que la prevención no debe ser impositiva, sino que se debe convertir en voluntaria, toda vez que así se pueden mostrar mejores resultados.

Durante su intervención, Nariño planteó tres retos en torno a la lucha contra los corruptos:

  • Estar convencidos de tener cero tolerancia con la corrupción: si no existe un compromiso real no se puede combatir el fenómeno.
  • Participación: es necesario seguir abriendo espacios en los que se discutan estrategias para luchar contra la corrupción, se deben fomentar escenarios de construcción colectiva de conocimiento.
  • Transmitir la importancia: todos y cada uno de los eslabones de las compañías deben conocer el programa y tener interiorizado que la corrupción no trae beneficios.

Finalmente, el coordinador legal de Independence señaló que ‘‘la ética y el cumplimiento, bien aplicados, le traerán desarrollo a las compañías y al país’’.

 

Aprendimos de nuestros errores: Siemens

Herbert Stegemann, oficial de cumplimiento de Siemens para la zona austral andina, inició su participación en el ‘Primer Foro de Ética y Transparencia del Sector Hidrocarburos’ reconociendo que su compañía aprendió hace algunos años que debía aplicar programas de prevención de la corrupción ‘‘de la forma más difícil’’. Recordó que a finales de 2006 y comienzos de 2007 Siemens se vio envuelta en un escándalo de corrupción sin precedentes que casi la lleva al cierre.

‘‘Éramos una empresa con 400 mil empleados que por poco desaparece, de ese tamaño fueron las irregularidades’’, apuntó, antes de describir al detalle el caso.

Sucede que entre 1999 y 2000 Siemens –de origen alemán– comenzó a buscar nuevos mercados y en el marco de esa estrategia llegó a los Estados Unidos, donde existe la Ley FCPA (que castiga severamente la corrupción privada). Siemens desconoció dicha norma y pagó sobornos a funcionarios públicos a cambio de contratos. Esos sobornos los entregaba a través de terceros que tenían vocería de la empresa.

Para evadir los controles, Siemens contaba con manuales y toda clase de controles que –según el mismo Stegemann– ‘‘siempre estuvieron guardados en el armario, por ende, no sirvieron de nada’’.

Las dos fallas de la empresa alemana, en consecuencia, fueron la de pagar sobornos a funcionarios públicos y falta de disposiciones contables (no aplicación de los manuales). Ello generó la imposición de una multa cercana a los U$800 millones de dólares en EE.UU. y el sometimiento a una rigurosa auditoria hasta tanto no subsanara sus fallas.

Según Stegemann, todo lo sucedido les dejó las siguientes enseñanzas:

  • Debida diligencia: se debe escoger bien a las personas –naturales y jurídicas– con las que se hacen negocios.
  • Reconocer procesos cambiantes: con frecuencia se revisan y actualizan los manuales, toda vez que las dinámicas de la corrupción evolucionan.
  • Concienciación: todas las áreas de la compañía deben ser conscientes de la importancia del programa de cumplimiento.

El oficial de cumplimiento de Siemens indicó que gracias a la amarga experiencia, hoy en día se tratan sin tabú alguno los temas de la corrupción y los sobornos en todas las reuniones de negocios de la empresa, algo que –en sus palabras– ‘‘era inimaginable hace años’’.

Finalmente, afirmó que después de implementado el programa de transparencia (entre 2010 y 2012) Siemens tuvo ventas y resultados económicos record a nivel mundial. ‘‘Al principio, entre 2008 y 2009, sentimos que era un obstáculo porque hacía los negocios más lentos, pero esa óptica ha cambiado. La inversión inicial vale la pena’’.

 

 

Mejores prácticas para prevenir la corrupción

 

Ecopetrol: pionero en cumplimiento

Margarita Obregón Triana, oficial de Ética y Cumplimiento de Ecopetrol, e Ingrid Lorena Dúmez, jefe de Ética y Cumplimiento, explicaron al detalle el modelo implementado por la organización para prevenir la corrupción.

Según Dúmez, en la compañía ‘‘más allá de actualizar los manuales y entregar pautas de cumplimiento, hemos comenzado a trabajar en una cultura basada en valores. Queremos que nuestros trabajadores y colaboradores se convenzan de que deben ser transparentes’’.

En igual sentido, agregó que Ecopetrol ha promovido esa cultura con una óptica preventiva, buscando que todos aquellos que trabajan con ellos de forma directa e indirecta se sientan parte del proceso de ética y cumplimiento. ‘‘Hemos querido convencerlos de la importancia de hacer las cosas bien’’.

A su turno, Margarita Obregón explicó que dicho modelo tiene cuatro objetivos fundamentales: consolidar una cultura ética basada en valores, asegurar el cumplimiento del estatuto anticorrupción, desarrollar sinergias institucionales que permitan mitigar los riesgos de corrupción y formular un programa integral de lucha contra la corrupción a largo plazo.

 

¿Cómo es la estrategia anticorrupción?

Obregón Triana señaló que la estrategia se basa en tres enfoques: el preventivo, el de monitoreo y el institucional. En el marco del primero (preventivo) Ecopetrol ha logrado sensibilizar a sus colaboradores y crear una cultura de cero tolerancia hacia la corrupción, además, ha capacitado en los siguientes aspectos:

  • Definir qué comportamientos pueden ser actos de corrupción.
  • Divulgar la regulación aplicable.
  • Explicarles qué se puede hacer para prevenir el riesgo.
  • Explicarles qué deben hacer ante un caso de corrupción.

Respecto al enfoque de monitoreo, explicó que consta de tres lineamientos: identificar dónde se encuentran las principales vulnerabilidades con respecto al fraude y la corrupción (mapa de riesgo), definir y hacerle seguimiento a los planes de tratamiento de riesgos, y elaborar un análisis de causa-raíz para identificar procesos vulnerables.

El tercer enfoque (institucional) contempla establecer alianzas con diferentes autoridades e instituciones del Estado, capacitar al personal en temáticas especializadas, y hacerle seguimiento a los asuntos de cumplimiento trasladados a instancias y autoridades competentes.

 

¿Cómo logra ser sostenible?

Para exponer cómo es sostenible la estrategia anticorrupción, la Oficial de Ética y Cumplimiento de Ecopetrol, Margarita Obregón, también se basó en los tres enfoques (preventivo, de monitoreo e institucional).

 

Desde el enfoque preventivo:

  • La estrategia se encuentra en los primeros puntos de la agenda de la alta dirección, es decir, se les hace seguimiento sistemático a los indicadores.
  • La gestión integral por procesos, la gestión sostenible y la gestión por valores hacen parte del marco estratégico de la organización.
  • Los resultados de negocio y las grandes metas planteadas a futuro dependen de un adecuado relacionamiento con los grupos de interés.

Desde el monitoreo:

  • Red de multiplicadores en todas las áreas de la empresa. Ellos se convierten en embajadores en sus áreas.
  • Los multiplicadores se distinguen por sus valores y son ejemplo para los demás.

Desde lo institucional:

  • En 2009 se creó la Unidad de Ética y Cumplimiento, la cual está adscrita a la Secretaría General.
  • Desde su creación, la Unidad se ha enfocado en la prevención de riesgos de cumplimiento.
  • La Unidad es objeto de un fortalecimiento contínuo.

 

 

El modelo de Independence

Juan Carlos Padilla, coordinador de sostenibilidad de Independence, describió el proceso de desarrollo e implementación del programa de cumplimiento en su organización e indicó que al inicio lo estructuraron en dos pilares fundamentales:

  • Sistema de valores que definen la compañía: para precisar los valores, Independence realizó una campaña para que los trabajadores fueran quienes lo hicieran. Esto, de antemano, garantizaba mayor recordación. Según Padilla, ‘‘los valores no nos deben caer encima, sino que deben ser encontrados por nosotros mismos’’.
  • Modelo de sostenibilidad: en la actualidad la compañía tiene ocho compromisos que orientan su gestión. Para garantizar el modelo se preguntaron qué riesgos amenazan el cumplimiento, por ello implementaron una matriz que cruza los 66 procesos de la compañía contra los ocho compromisos.

Los ocho compromisos a los que hizo referencia Padilla son: gestionar la sostenibilidad, procurar crecimiento sostenible, trabajar bajo altos estándares de salud y seguridad, incentivar la sostenibilidad de la cadena de valor, hacer lo correcto, proteger el medio ambiente, ser el mejor empleador de la industria y fomentar la innovación y calidad en los procesos.

Los cruces al interior de la matriz –explicó– permiten identificar riesgos y oportunidades de mejora. También pueden detectar los cargos críticos, aquellos de donde pueden salir las posibles malas decisiones que pueden afectar la organización.

A continuación, las etapas que sigue el programa de cumplimiento:

  1. Identificar causas del riesgo
  2. Medir el efecto
  3. Identifican a los responsables de los procesos
  4. Medir probabilidad de ocurrencia
  5. Medir el impacto
  6. Establecer controles

Para explicar el modelo de mejor manera, Padilla supuso que Independence quiere elegir a un proveedor, pero tiene el riesgo de incurrir en un conflicto de interés. Enseguida se muestra cómo funcionaría el modelo:

  • Proceso: selección de proveedores.
  • Identificación del riesgo: conflicto de interés en la selección.
  • Identificación del efecto principal: no cumplir el compromiso de sostenibilidad que busca incentivar la sostenibilidad en la cadena de valor.
  • Identificación del responsable: el equipo de abastecimiento.
  • Medición de la probabilidad: aquí depende si es alta, media o baja.
  • Medición del impacto: la compañía pierde calidad si escoge un proveedor sin un adecuado proceso de selección. Esta situación puede perjudicar la imagen ante los clientes.
  • Controles: hacer uso de un ‘check list’ para elegir proveedores que haya cumplido con el proceso de debida diligencia y conformar un comité de selección interdisciplinario para que la decisión no esté en manos de una sola área.

 

El programa de Weatherford

Marco Padilla, oficial de cumplimiento de Weatherford para América Latina, recordó que el programa de cumplimiento de su organización nació recientemente tras una investigación que les adelanta –en la actualidad– la justicia de Estados Unidos. No obstante lo anterior, advirtió que ‘‘el programa perdurará en el tiempo sin importar lo que suceda’’.

Padilla indicó que el mencionado programa se basa en el código de conducta de la organización. Además, describió las ocho partes en las que se divide:

  1. Evaluación del riesgo de soborno y corrupción
  2. Sistema de políticas y procedimientos (aquí está el código de conducta, el manual anticorrupción, las normas de cumplimiento en el comercio, el programa de prevención del lavado de activos y las estrategias antimonopolio)
  3. Sistema de control financiero.
  4. Debida diligencia (se realiza con intermediarios, socios comerciales y en el momento en que se compran otras empresas o se hacen fusiones).
  5. Sistema de monitoreo del cumplimiento (para este fin se adelantan revisiones periódicas y se les entrega anualmente un formulario a todos los funcionarios para que reporten eventuales casos de corrupción).
  6. Entrenamiento.
  7. Sistema de reporte interno, investigación y remediación.
  8. Difusión.
  9. Incentivos.

A su vez, explicó que en el caso de Weatherford, el oficial de cumplimiento le entrega sus informes directamente al presidente de la organización, algo que impide su subordinación al abogado general, al oficial de finanzas u otras dependencias. El oficial también le entrega un reporte indirecto a la junta de directores.