Recomendaciones para hablar con el C-Level. Imagen Freepik
Conseguir el respaldo de la alta dirección en los procesos de prevención del LA/FT exige una aproximación práctica, estratégica y basada en resultados.
Por: Mery Angélica Mantilla*
El C-level (o C-suite) es un término utilizado para definir a los ejecutivos de alto rango dentro de una organización. Es decir, los C: Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Operating Officer (COO), Chief Compliance Officer (CCO), entre otros.
Éstos representan la cúspide del liderazgo corporativo y son responsables de definir la estrategia, asignar recursos críticos y supervisar la gestión del riesgo y el desempeño empresarial
Pues bien, la interacción con el C-Level no debería concentrarse únicamente en explicar obligaciones regulatorias, sino en demostrar que el cumplimiento es un pilar para proteger la continuidad del negocio y su reputación.
En su publicación Deberes de vigilancia y compliance empresarial, en Compliance y teoría del Derecho penal, Silva Sánchez indica que “una cuestión debatida es la de qué debe hacer el compliance officer si los superiores jerárquicos no atienden a sus propuestas de corrección”.
Con base en mi experiencia, quiero dar cuatro consejos básicos.
Conocimiento del negocio
Para esto, el primer elemento esencial es conocer con dominio el modelo de negocio. Al empresario hay que hablarle con propiedad, entender cómo opera la compañía, dónde se generan riesgos críticos, cómo funcionan sus ciclos comerciales, y qué elementos podrían afectar su valor.
Cuando el oficial de cumplimiento demuestra que comprende la lógica del negocio y puede conectar las exigencias regulatorias con impactos operativos reales, el diálogo con la alta dirección cambia por completo: se vuelve más estratégico y orientado a decisiones.
Datos, datos y más datos
El segundo eje es la capacidad de trabajar con datos (data analysis), pero no como un requisito formal, sino como una herramienta para explicar riesgos de manera objetiva.
Esto implica mostrar cifras, comparativos y tendencias: dónde estábamos en incidentes, cómo evolucionaron los hallazgos, y qué mejoras se han logrado con la implementación de controles.
En este punto, los KPI (key performance indicators) son determinantes. Para la alta dirección, aquello que se expresa en métricas gana visibilidad y prioridad.
Por eso, construir paneles (dashboards) claros y útiles, con indicadores que realmente reflejen la salud del sistema de cumplimiento, es una de las formas más sólidas de justificar inversiones y mantener el compromiso de la organización.
El rol fundamental del liderazgo
El tercer componente es el liderazgo del oficial de cumplimiento, pero un liderazgo sustentado en preparación, criterio y capacidad técnica.
La alta dirección detecta rápidamente cuándo una recomendación viene de un profesional con formación sólida y cuándo no.
Por eso, la preparación académica, el conocimiento comparado, la experiencia en investigaciones, control interno, gobierno corporativo o prevención de delitos, y la capacidad de explicar temas complejos de manera simple, generan una confianza que se traduce en apoyo.
Integración, un elemento a veces olvidado
La prevención del LA/FT no puede verse como un sistema aislado. Debe conectarse con los procesos de producción, distribución, contratación, gestión de terceros y protección de datos.
Cuando se demuestra que el cumplimiento apoya la operación, reduce riesgos, fortalece decisiones y mejora procesos, la alta dirección lo percibe como una herramienta de competitividad y no como una carga.
Los programas que dialogan con las áreas legales, laborales, financieras y tecnológicas siempre generan mejores resultados y mayor respaldo porque se sienten parte del negocio, no externos a él.
Asimismo, la alta dirección debe percatarse de que existen deberes que le corresponden en conjunto con el oficial de cumplimiento.
En síntesis, obtener el apoyo de la alta dirección no depende de pedirlo, sino de construirlo: con conocimiento del negocio, métricas claras, liderazgo técnico y una integración orgánica del cumplimiento en las operaciones.
Cuando estos cuatro elementos se articulan, la conversación deja de ser una obligación y se convierte en una herramienta para proteger y fortalecer la estrategia empresarial.
*Directora de cumplimiento en Martínez, Quintero, Mendoza, González, Laguado y De La Rosa. Exdirectora de cumplimiento de la Superintendencia de Sociedades.
